ESTILOS DE DIRECCIÓN Y ARQUETIPOS DE JEFES
Por: José Luis Lazarte
Salvemos al planeta es una ONGD con sede en Ginebra cuya misión es financiar, desarrollar y monitorear programas destinados a la conservación del medio ambiente en países de América del Sur. Su fundador un filántropo suizo que había hecho mucho dinero fabricando armas y exportándolas precisamente a América Latina, parecía ser un personaje de Friedrich Dürrenmatt (el escritor suizo que en vida fue vapuleado por algunos de sus compatriotas que nunca le perdonaron el que asumiera el rol de la conciencia nacional suiza en sus obras) contradictorio y polar como los personajes de El Encargo y Griego busca a Griega, Moses MelKer era lo que llamamos un hombre bueno dedicado a un negocio sucio y como cualquier negociante de armas en el mundo, tenía que tratar con muchas personas la mayoría gente inescrupulosa y ventajista que trataba de conseguir los mayores beneficios en las negociaciones que emprendían.
Esto hizo que Moses cambiara mucho su estilo de dirección mientras tuvo su empresa de armas, pero luego al fundar Salvemos al Planeta volvió a ser el de antes: un hombre ecuánime, regido por el signo de Libra, que buscaba siempre el equilibrio cuando se trataba de discutir puntos de vista contradictorios. Eso en el fondo le agradaba, porque sentía que con su ONG, de algún modo resarcía el mal que había podido causar con la venta de armas.
Pero no todo era tranquilidad para Moses Melker, sabía que el tiempo pasaba y que más tarde o más temprano iría a tener que dejar la presidencia de la institución que había formado y nada le asustaba más que la idea de dejar su organización en manos de alguien que no tuviera el perfil de un directivo justo. En términos prácticos sentía que ese iría a ser su legado para las generaciones venideras, ya que no tenía familia, su mujer había fallecido y nunca habían podido tener hijos, por ello que todo el dinero que había ganado vendiendo armas (varias decenas de millones de francos suizos) los había convertido en una inmensa donación para su ONGD y deseaba que el destino de su fortuna fuera el mejor posible.
Sus años de experiencia como negociador de contratos corporativos y de estado, con diversos tipos de compradores, le habían ayudado a identificar las características esenciales de las personas con una rapidez inusual. por lo que a lo largo de los 2 años de trabajo con Salvemos al planeta sabía bien con quienes trabajaba y cual era el perfil de cada uno de sus cuatro colaboradores mas importantes:
Fronten tenía 35 años y era una persona muy activa. Por la forma como dirigía el área de producción lo consideraba muy vehemente. En ocasiones en su afán de alcanzar los objetivos se saltaba las normas y obligaba a los operarios a su cargo a cumplir con las cuotas de producción a toda costa (lo cual no pocas veces lo había metido en problemas ante reclamos de calidad por parte de compradores exigentes como los de Brasil que devolvían las armas al menor problema). En otras ocasiones Fronten pecaba de egocéntrico y solía atribuirse los aciertos de sus colaboradores, cuando los logros se hacían visibles ante Moses y el mejor Fronten que reconocía Moses era aquel que preocupado por perfeccionar sus procesos iba en busca de información y conocimiento a otros países vecinos como Alemania y Rusia en donde estudiaba cursos pequeños pero muy avanzados con relación a la fabricación de armas. Esa fluctuación e intermitencia de Fronten, su irritabilidad y su predisposición a violentarse, siempre le llevaban a dudar acerca de la posibilidad de dejarle a él la presidencia antes de su retiro y nunca estuvo del todo seguro que había hecho lo mejor al llevarlo a su ONG.
Oskar, tenía 30 años era una persona muy metódica, trabajadora como el sólo. Moses lo consideraba una persona práctica con una gran disciplina, pero carecía del arrojo de Fronten para hacer las cosas. En ocasiones pecaba de muy analítico y meticuloso, igual trabajaba muy fuerte pero le asustaba a Moses cuando su ímpetu por el trabajo crecía al punto de no atender ni siquiera la llamada de su hijo que apenas tenía siete años y que lo buscaba constantemente para hacerle consultas de la escuela. Moses sabía que si alguien era capaz de hacer pasar penas a su hijo por el trabajo, sería capaz de hacer pasar penas a sus colaboradores por su propio bienestar. Pese a todo era un extraordinario jefe logístico y le había generado mucho ahorro a Salvemos al planeta.
Pretánder era algo mayor, estaba cerca de los 40 años, y era el encargado de evaluar el rigor de los proyectos de cooperación que llegaban a Salvemos al planeta. Moses siempre lo vio como el colaborador pensante. No pocas veces le había parecido un conocedor superficial, de aquellos que saben de todo pero muy poco de cada cosa. Otras veces lo percibía como una persona equilibrada que estructuraba información; y hasta hubo circunstancias en las cuales lo había sentido como una persona creadora de conocimiento; cuando percibía esto último, el problema a juicio de Moses, era que se mostraba muy independiente y hasta egocéntrico, y sumaba a ello su poca disposición a actuar y su falta de tenacidad para lograr los objetivos.
Finalmente estaba Von Lambert, un hombre de 45 años que siempre le había parecido muy emocional, hogareño y poco dispuesto a arriesgar por temor a ser dañado, pero que sin embargo hacía un trabajo extraordinario manejando las cifras en la organización no gubernamental. Encargado de la evaluación financiera y el monitoreo del gasto que hacían los beneficiarios del proyecto, Von Lambert por momentos se ganaba la desconfianza de Moses, por que su sensibilidad y emoción, parecía polarizarse y entrar en el eterno conflicto entre el bien y el mal, después que mostraba esa dualidad, a juicio de Moses, arribaba a un nuevo nivel de sensibilidad en el que parecía conmoverse con los problemas de todos sus compañeros, pero que igual no le disminuía en nada su tendencia al desgano, la escasa actividad}, su escasa iniciativa o su casi nula vocación por tratar de entender Al mundo, el que prefería sentir antes que explicar. Revisando la tipología personal de sus colaboradores cercanos, se preguntaba en quien podía confiar para legarle las riendas de Salvemos al Planeta.
* Las situaciones aquí contadas son totalmente ficticias. Los nombres de los personajes son tomados de las obras del extraordinario escritor suizo Friedrich Dürrenmatt, a modo de un humilde homenaje a quien sin duda es uno de los mejores escritores de todos los tiempos.
GUÍA DE APLICACIÓN III
Consideraciones generales:
• Se conformarán cuatro equipos de trabajo de cinco integrantes cada uno.
• Tratándose de una aplicación en equipo, el trabajo se deberá dividir para aprovechar mejor un recurso que es muy escaso: el tiempo.
• Concluido el trabajo personal el grupo debe discutir breve y rápidamente el caso “Estilos de Dirección y Arquetipos de jefes”, escuchar los aportes de sus integrantes y aprobar la versión final que entregarán como respuesta a este caso. Todo esto, incluyendo la elaboración del papelote deberá realizarse en 25 minutos.
• Finalmente, el equipo deberá exponer su aplicación ante sus compañeros, para lo cual contará con ocho minutos de tiempo.
Materia de la aplicación
El equipo de trabajo ha de asumir que es el grupo asesor de Moses Melker que ya decidió alejarse de la vida laboral activa y necesita elegir a quien lo ha de reemplazar en la presidencia del Organismo No Gubernamental de Desarrollo que ha creado para promover el cuidado del medio ambiente. Él les entrega un sobre con una hoja conteniendo dos preguntas y una petición:
1. ¿A quién de mis cuatro colaboradores debo elegir como presidente de mi organización para que la gestione en adelante? ¿Por qué?
2. Qué medidas podría tomar para garantizar que mi sucesor maneje la organización con eficacia, justicia, equidad y sabiduría.
3. Pueden hacerme el favor de darme alguna sugerencia definitiva.
José Luis Lazarte
Chorrillos, 20 de noviembre de 2010
EL CONTROL EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
El Control es, de lejos, la más conocida y reconocida de las actividades del proceso administrativo. En ocasiones, y no pocas, es de hecho la única actividad que se pone en práctica, desligándola de las otras actividades, sin las cuales en realidad no administramos nada. En un contexto en el cual la administración pareciera haberse militarizado, de hecho el control es la fase predominante en las actividades organizadas, ya que para ejercerlo no se necesita ninguna credencial, ninguna acreditación y ninguna formación, como no sea el poder otorgado por algún estamento de la organización.
Ciertamente, esto no le hace bien a las organizaciones. En las diapositivas que inserto a continuación, definimos el control, las clases de control y, además, me prodigo en desarrollar la herramienta de control más poderosa e importante que existe y que fue creada por el estadístico norteamericano Walther Shewhart. Previo a las diapositivas, inserto un apartado de mi libro, en el cual desarrollo el tema de la "Resposabilización del Personal".
Lea detenidamente este texto y las diapositivas, discútalas con sus compañeros y colegas y luego realice la aplicación que aparece debejos de este video.
RESPONSABILIZACIÓN DEL PERSONAL*
Como muchas de las ‘nuevas’ herramientas de gestión, la responsabilización o empoderamiento del personal (empowerment), tiene importantes antecedentes: el más remoto es el ciclo Shewhart (1924) y el más reciente es la propuesta de autocontrol del profesor Juran. Si observamos el llamado Ciclo Shewhart (Figura 10), podemos apreciar que el padre del Control Estadístico de Calidad (CEC), ya en 1924, nos proponía lo que hoy conocemos como la responsabilización del personal; de ahí que las empresas que han desarrollado con mayor rigor la función de la calidad, sean precisamente las que tienen empleados más facultados para tomar decisiones y solucionar los problemas.
La idea de Shewhart, plasmada en un círculo de cuatro grandes tiempos era que las actividades de la industria debían partir por el planeamiento, primer tiempo del ciclo, que comprende fijar los objetivos, las metas a alcanzar y la identificación de los métodos y los procedimientos de trabajo. En el segundo tiempo se ejecutan las actividades planeadas para lo cual es preciso capacitar y entrenar al personal antes de la acción misma. El tercer tiempo, que se realiza concomitantemente a la ejecución, lo destina a verificar las actividades, esto implica establecer estándares para la comparación además del chequeo mismo. Finalmente, en el cuarto tiempo del ciclo, se actúa sobre lo ejecutado con la retroalimentación que nos ha proporcionado la verificación; si hubiera diferencia entre lo obtenido y lo que nos propusimos, se corrige la acción; si no existiera esta diferencia, se retroalimenta el ciclo desde la planeación con las mejoras potenciales identificadas a lo largo de todas las actividades.
Figura 10. Ver diapositiva de Ciclo Shewhart o Ciclo PHVA
Si analizamos la lógica de Shewhart, lo primero que observamos es el énfasis que pone en lo precisa que debe ser la información con la que se inicie cualquier actividad en la empresa y en la necesidad de que esta información sea compartida con todas las personas que realizan las actividades. Por otro lado, Shewhart considera importante el establecimiento de los estándares para efectos de hacer la comparación y, lo que es más importante, admite la contingencia de los errores, que no los sataniza ni que se identifican para buscar culpables, sino para tomar medidas correctivas. Finalmente, entiende que el personal, sobre esta base, debe quedar facultado para tomar las decisiones del caso, esto es: corregir lo actuado o retroalimentar el ciclo. En buena cuenta, toda la base conceptual en la que se fundamenta lo que hoy llamamos la responsabilización el personal.
Por su parte, Joseph Juran , en la década de los 50 y de una manera más directa, nos hablará del autocontrol como el estado que se logra cuando un trabajador está capacitado para alcanzar lo planificado siempre que se cumplan tres condiciones básicas:
1. Conocimiento de lo que se supone se va ha hacer, por ejemplo: beneficio presupuestado, la programación, la especificación.
2. .Conocimiento de lo que se está haciendo, por ejemplo: beneficio real, plazo de entrega, grado de conformidad con las especificaciones.
3. Medios para regular lo que se está haciendo en el caso de que falle el cumplimiento de los objetivos. Estos medios deben incluir siempre la autoridad y la capacidad para regular sea a) variando el proceso que está bajo su autoridad o b) variando su propia conducta.
Es decir, información precisa y compartida, capacidad para conocer lo actuado y, principalmente, capacidad y autoridad para regular y tomar las decisiones que fueran necesarias respecto de los procesos y de la propia actuación de las personas. Sólo así, podemos considerar que la persona está en autocontrol, y que se puede hacer responsable del trabajo.
Esto es precisamente lo que hoy llamamos “empoderamiento” o Responsabilización del personal, considerada como una herramienta de gestión que nos permite descentralizar el poder en la empresa por medio de la delegación del poder en el personal, para manejar la información que antes considerábamos reservada y para tomar las decisiones que fueran necesarias, con miras a alcanzar los objetivos planeados. Esta herramienta considera entre sus objetivos centrales la eliminación de las capas de directivos que supervisan, la creación de un ambiente de meritocracia en la organización y la creación de equipos que tienen la capacidad de autodirigirse y autocontrolarse.
Para lograr esto, es preciso que los recursos y las decisiones se coloquen lo más cerca posible del lugar donde realmente se realizan las acciones, a fin de que las decisiones adoptadas sean más claras, más precisas y se puedan ejecutar más rápidamente. Otro factor que se considera crítico, es el liderazgo que debe existir en las organizaciones que deciden responsabilizar a su personal. A este respecto Warren Bennis considera que se requiere de un liderazgo eficaz para el éxito de la responsabilización, que entre otras cosas debe conllevar a que el personal se sienta importante por estar contribuyendo al éxito de su organización, a considerar importante el aprendizaje y la competencia, a crear un sentimiento de comunidad entre el personal de la empresa, y a que al personal le guste trabajar y le guste el trabajo, logrando que empleados y directivos tengan una idea clara y de consenso acerca de los objetivos y de la forma como debe alcanzarlos la organización.
En cuanto a la metodología que deben seguir los programas de responsabilización, Ken Blanchard, John Carlos y W. Alan Randolph señalan que son tres las llaves que nos abren las puertas para facultar a los empleados: la información compartida, la creación de autonomía por medio de fronteras en la empresa y la sustitución de la jerarquía por los equipos autodirigidos. En cuanto a compartir la información se debe buscar que los empleados conozcan la esencia del negocio y su rendimiento real, crear confianza compartiendo la información, establecer las bases para el autocontrol, enseñar que los errores son oportunidades de aprendizaje y acabar con el modo de pensar jerárquico, a fin de que los empleados se comporten como propietarios de sus procesos. La creación de autonomía por medio de fronteras, implica que se establezcan con claridad los objetivos, las metas y los roles; que se definan los valores y las normas que sustentan las actividades; que las normas y los procedimientos apoyen las facultades a otorgar; que se provea el entrenamiento necesario a las personas y que se les responsabilice por los resultados. Y en cuanto al desarrollo de los equipos autodirigidos, se ha de proveer dirección y entrenamiento en destrezas para equipos facultados; proveer el sustento y estímulo necesarios para el cambio; utilizar la diversidad como un activo del equipo y entregar gradualmente el control a los equipos, reconociendo que el proceso en conjunto habrá de tener dificultades, no necesariamente pequeñas, que deberán superarse con la afirmación del propósito de responsabilizar a las personas dentro de la empresa.
Es importante señalar que esta herramienta –como muchas de las que venimos revisando- tiene sus resistencias en las empresas tradicionales y posee también sus propios malentendidos. Entre las primeras, está la resistencia de los directivos a deshacerse del poder; muchos de ellos piensan que al responsabilizar al personal van a perder autoridad, control y poder real sobre sus procesos o negocios, sin entender que por el contrario, la responsabilización es la única manera de aumentar su autoridad y disminuir su autoritarismo; lo que de hecho les permite aumentar su control y poder real. También existe la resistencia por parte de los empleados, que ven en la responsabilización una nueva forma de ser explotados por sus empleadores, a través del aumento de trabajo y las responsabilidades; resistencia que tiene cierto sustento, cuando la responsabilización se realiza basándose en el incremento únicamente de las obligaciones y no de los beneficios para el personal, y cuando el proceso deja al libre albedrío a los empleados sin proporcionarles la dirección y las condiciones necesarias para desempeñarse como personas facultadas, como vimos que sucedía con el personal de la fundición de Eaton Corp.
Precisamente, el malentendido más peligroso en el que se puede caer cuando se responsabiliza al personal, es pensar que al implantarse el programa los directivos abdican a su obligación como dirigentes de la organización y que los empleados deben arreglárselas con los procesos y todos los problemas que se puedan presentar en el trabajo diario. Procediendo de esta manera lo único que se consigue es aumentar la frustración entre la fuerza laboral y menoscabar su autoridad, su autoestima y su dignidad.
Otro malentendido que consideramos importante resaltar, es que la responsabilización en lo absoluto tiene que ver con la incorporación de los empleados en los consejos directivos o en los órganos formales de dirección que pueda poseer la empresa; esto en nada ayuda a aumentar y descentralizar el poder en la organización y, ayuda menos aun, a que los empleados se vuelvan personas facultadas para resolver los problemas que puedan enfrentar.
Estas son nuestras siete recomendaciones para que la responsabilización en la empresa tenga el éxito deseado:
1. La base de toda responsabilización del personal se sustenta en lo que Juran ha llamado el autocontrol. De ahí que sea importante repensar la organización del trabajo en la empresa de suerte tal que se cumplan las tres condiciones que exige un estado de autocontrol del personal.
2. En cuanto se refiere a la metodología es importante considerar como un camino válido, el que nos propone Blanchard, es decir, comenzar por compartir la información, crear las bases para una autonomía con fronteras en el trabajo y gradualmente ir sustituyendo las jerarquías por los equipos autodirigidos.
3. El ciclo Shewhart debe considerarse una herramienta de uso obligado en todas las actividades de la responsabilización; tal como lo hemos analizado éste es una verdadera guía para la acción del personal, cualesquiera sea su nivel de competencia.
4. A fin de reducir las resistencias por parte de los empleados, es importante que a la par de la creación del ambiente basado en la meritocracia, se establezca un sistema de recompensa y compensación, que retribuya económicamente o materialmente los esfuerzos que se desplieguen en aras de alcanzar los objetivos.
5. La mejor manera de evitar que los directivos renuncien a su papel, es orientándolos a desarrollar el papel de facilitadores dentro del proceso de responsabilización del personal.
6. La implantación de los equipos autodirigidos, debe efectuarse sobre la base de un profundo conocimiento de la dinámica grupal de trabajo de estos equipos; lo cual, a nuestro juicio, implica el manejo del método ZOOP para la planificación en equipo y el desarrollo de talleres de visualización, para generar la referencia de escenarios posibles de desempeño.
7. Habiendo observado todas las variables y los factores que hemos discutido en este apartado, se debe comprender que la responsabilización no sólo se efectúa respecto del manejo de la información y de los procesos sino principalmente en relación a los resultados. Esto no significa crear en la empresa un ambiente de infalibilidad e intolerancia a los errores, que como hemos dicho son en realidad invalorables oportunidades para el aprendizaje organizacional y personal.
* Tomado de El Diamante Corporativo del Tercer Milenio, pp. 163-166. José Luis Lazarte
GUÍA DE APLICACIÓN IV
Consideraciones generales:
• Se conformarán cuatro equipos de trabajo de cinco integrantes cada uno.
• Tratándose de una aplicación en equipo, el trabajo se deberá dividir para aprovechar mejor un recurso que es muy escaso: el tiempo.
• Concluido el trabajo personal el grupo debe discutir breve y rápidamente los aportes de sus integrantes y aprobar la versión final de esta aplicación. Todo esto, incluyendo la elaboración del papelote deberá realizarse en 25 minutos.
• Finalmente, el equipo deberá exponer su aplicación ante sus compañeros, para lo cual contará con ocho minutos de tiempo.
Materia de la aplicación
Los equipos de trabajo deberán realizar la aplicación del Ciclo de Control Shewhart a cualquier actividad o proceso que de manera discrecional elijan. Esta aplicación debe tener doble registro: uno conceptual, es decir enumerando las actividades a realizar y otro registro gráfico, en el cual se plasmará la aplicación dentro del círculo utilizado como contexto en la explicación de la herramienta.
José Luis Lazarte
Chorrillos, 20 de noviembre de 2010
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