SEMINARIO – TALLER
“Proceso administrativo y
Gestión de procesos en
Los traperos de Emaús”
De la Acción a la Dirección
Preparado por: José Luis Lazarte
Lima, 19 y 20 de noviembre de 2010
PRESENTACIÓN
El Seminario – Taller “Proceso administrativo y gestión de procesos en los Traperos de Emaús”, es programa de capacitación y de autoaprendizaje que, como lo afirmo en el blog creado para este fin, se concibe en el marco de uno de los imperativos divinos común a todas las religiones: DAR que conjugado en su modo imperativo y en plural: DAD, nos permite dotar de un subtitulo a este programa y enunciar en él, el objetivo que nos proponemos: pasar De la Acción a la Dirección. Es decir, conseguir que la obra de bien, de entrega y de ofrecimiento inspirada en Abbé Pierre, pase a convertirse en un esfuerzo estructurado y dirigido con herramientas de gestión que le garanticen la optimización de sus recursos.
Es un programa de capacitación por que tiene modalidad presencial a la que asistirán un grupo de integrantes de la Federación Peruana Emaús; pero también será un espacio de autoaprendizaje por el blog De la Acción a la Dirección, en el cual se documentará el seminario, con la finalidad que los asistentes, como también los hermanos que no hayan tenido la oportunidad de hacerlo, cuenten con una herramienta de autoaprendizaje que les permita revisar, repasar y estudiar los conceptos que aquí se presentan, cuando mejor lo crean conveniente y en el ambiente que les resulte más cómodo.
Pero también es un taller, por que en medio de las limitaciones que nos imprime el tiempo lectivo de duración (15 horas) trataremos que el aprendizaje y el desarrollo de las competencias que nos proponemos alcanzar, se logren por medio del hacer. Es decir trataremos de que se aprenda haciendo.
¡Bienvenidos al Seminario – Taller: Proceso administrativo y gestión de procesos en los Traperos de Emaús!
José Luis Lazarte
“PROCESO ADMINISTRATIVO Y GESTIÓN DE PROCESOS
EN LOS TRAPEROS DE EMAÚS”
PRESENTACIÓN
El proceso administrativo, entendido como el conjunto de actividades estructuradas que permiten gestionar con efectividad las organizaciones sean estas lucrativas o no, comprenden cinco actividades, a saber: La Planeación, la Organización, la Dirección, la Coordinación y el Control. Estas actividades son las que en conjunto nos permiten gestionar de manera más efectiva cualquier actividad que realicemos con un mínimo de anticipación.
Este Seminario-Taller presenta el proceso administrativo, lo explica de manera detallada y promueve, en los participantes, el desarrollo de las competencias necesarias para su correcta aplicación en la gestión cotidiana de las distintas casas de “Los Traperos de Emaus” con miras a mejorar la productividad y la calidad del trabajo institucional.
OBJETIVO DEL SEMINARIO-TALLER
Con el desarrollo de este Workshops nos proponemos desarrollar las siguientes competencias en los participantes:
- Conocen, comprenden y aplican el proceso administrativo.
- Conoce, comprenden y aplican a sus actividades de gestión “La Pirámide de la Planeación®” y sus distintos instrumentos.
- Conocen, comprenden y aplican la Organización y sus diversos instrumentos.
- Conocen, comprenden y aplican los principales enfoques de la Dirección
- Conocen, comprenden el Control y aplican el Ciclo de control de Shewhart a la gestión de sus actividades.
- Conoce y comprende la importancia de la dirección estratégica como actividad integradora en la gestión organizacional.
DURACIÓN
El seminario tiene una duración efectiva de 15 horas lectivas.
TEMARIO
DÍA VIERNES 19 DE NOVIEMBRE
8:00 a 10:00 am.
· Presentación del Seminario-Taller
· Breve historia de la administración.
· Definición operacional de la Administración y el proceso administrativo
· La Planeación: Pirámide de la Planeación®: importancia e instrumentos.
10:00 a 10:15: Café
10:15 a 11:30 pm
· Instrumentos de la Planeación
11:30 a 12:30
· Taller de aplicación de los instrumentos de la planeación.
· Presentación de las aplicaciones.
12:30 a 14:00: Almuerzo
14:00 a 16:00:
· La Organización: Importancia, el Organigrama y el Manual de funciones.
· Taller de aplicación de los instrumentos de organización.
16:00 a 16:15: Café
16:15 a 18:00
· Presentación de aplicaciones
· La Dirección: importancia y enfoques.
DÍA SÁBADO 20 DE NOVIEMBRE
8:00 a 10:00
· Desarrollo grupal del caso: “Estilos de dirección y arquetipos de jefes”
· Presentación de las propuestas de solución del caso.
10:00 a 10:15: Café
10:15 a 12:30
· El Control: Clasificación e importancia.
· El Ciclo Shewhart de Control y el Ciclo Deming.
· Taller de aplicación del Ciclo Shewhart.
12:30 a 14:00: Almuerzo
14:00 a 16:00
· Introducción a la Administración estratégica
· La gestión integral e integradora de la organización.
· Análisis estratégico y Análisis DAFO
16:00 a 16:15: Café
16:15 a 17:30
· Taller de aplicación del Análisis DAFO
· Resumen y conclusiones del Seminario-Taller
17:30 a 18:00
· Clausura.
PRIMERA SESIÓN
“Administración y Proceso administrativo.
La Planeación y sus Instrumentos”
LA PIRÁMIDE DE LA PLANEACIÓN®
Entre las propuestas académicas desarrolladas por el profesor José Luis Lazarte en sus clases de Administración y gestión empresarial, una de las más interesante es La Pirámide de la planeación, que es un ordenamiento jerarquizado de los instrumentos de esta primera actividad del proceso administrativo, a través de la cual las organizaciones modelan su acción empresarial. Tal como él lo explica en sus clases: esta integración de los instrumentos pasa, primero por definir con claridad cuáles son los que la organización va a utilizar para planear y también pasa por elegir entre las distintas propuestas académicas aquella que a juicio de los responsables del planeamiento resulte la más apropiada; garantizado con esto la normalización del lenguaje de la planeación y la correcta comprensión de su terminología por parte de toda la nómina.
Con relación a la elección y a los instrumentos de planeación que recomienda, él trabaja sobre la base de tres propuestas: la de James Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, Jr. en su célebre libro texto Administración, la de Harold Koontz y Heinz Weiririch en su no menos celebrado libro texto Administración. Una perspectiva global, la de Joseph Juran y Frank M. Gryna, Jr. en Planificación y análisis de la calidad y la de Jean-Paul Sallenave en su libro Gerencia y planeación estratégica.
Como el, yo soy un convencido que la Administración hay que desmilitarizarla, es decir desvincularla de los cuadros del ejército y la armada que suelen colmar hoy las escuelas de negocios, pero también despojarla de esa insulsa terminología belicista que tanto daño han causado a ese escenario competitivo que es el mercado. Y pensamos, más bien, que hay que administrar la militarización, es decir llevar la administración a los cuarteles, en lugar de traer aquellos a las escuelas de negocios. Señalo esto por que él considera que se deben trabajar sólo nueve instrumentos de planeación, a saber:
- La misión.- o la declaración de maternidad como la llama Joseph Juran, en la cual la empresa documenta su propósito principal y responde a las preguntas: quién es, qué hace, para quiénes lo hace, con qué nivel de calidad y qué tipo de responsabilidad social asume.
- La visión.- que documenta la forma como se ve la empresa en el futuro, sin precisar plazo alguno.
- Los principios organizacionales.- que son las creencias que adopta la organización y sobre las cuales estructura todo su accionar. Creencias que más que declaraciones deben ser verdaderas guías de la acción empresarial y base de la cultura corporativa de la organización.
- Los objetivos.- que son las proyecciones cuantitativas y cualitativas, tal como lo entiende Sallenave, que se refieren a algún atributo de la empresa, tiene una escala de medida, un umbral y un horizonte temporal.
- Las metas.- aquellas acciones concretas que se deben de ejecutar para cumplir con los objetivos, ya que de hacer las cosas como habitualmente la hacemos, sería ilógico pensar que podremos mejorar la performance de la organización.
- Los procedimientos.- entendidos como el conjunto de actividades que definen el curso de acción de los distintos trabajos que ejecuta la empresa.
- Los métodos.- que es la forma específica y peculiar de hacer cada una de las actividades de los procedimientos.
- Los presupuestos.- el instrumento que permite a la organización controlar sus costos y egresos, así como sus ventas e ingresos, y
- La planificación.- que es otro instrumento de control que permite calendarizar las actividades que se deben realizar para alcanzar los objetivos y ejecutar los procedimientos formulados y que permite, además, asignar los responsables de la ejecución de cada actividad.
A su juicio, es sobre la base de estos nueve instrumentos que la empresa define y elije su rumbo. Lo importante y esto también lo considero una contribución del profesor Lazarte, es la jerarquización ordenada que hace de estos instrumentos en su Pirámide de la planeación, para él: la misión, la visión y los principios organizacionales, son los instrumentos de planeación que modelan la filosofía corporativa; los objetivos, las metas, los procedimientos y los métodos, los que definen la operatividad de la empresa; y, finalmente, los presupuestos y la planificación que controlan las actividades que se ejecutan en la organización. (Véase la figura al final de esta entrada)*
Pero la importancia de esta pirámide radica en su instrumentación a fin de de entender el divorcio que existe entre la academia y el mercado. Como lo afirma Lazarte, en la academia se enseña a instrumentar la planeación a modo de cascada: partiendo de la misión hasta llegar a la planificación, ya que es esa secuencia la que garantiza la estructuración y la cohesión del planeamiento. Pero en el mercado, la forma como operan las empresas es exactamente a la inversa; es decir, trabajan sobre la base de los instrumentos de control (la base la pirámide) y presionan a los trabajadores para el cumplimientos de tareas, cuotas y plazos, sin entender que el logro de todo ello depende principalmente de una clara definición de los instrumentos operativos de la empresa y, sobre todo, de la filosofía corporativa que hayan sido capaces de generar.
Es por esto que cuando los objetivo no se cumplen o las tareas no se ejecutan en los plazos previstos, entonces la dirección cuestiona el trabajo de la nómina y, en muchas ocasiones, echa mano al recurso fácil del despido. Sin darse cuenta que el sistema está escondiendo las llamadas perturbaciones crónicas (así llamadas por Joseph Juran), es decir: malos procedimientos y peores métodos de trabajo; objetivos y metas poco realistas y, lo que es peor, una débil y nimia filosofía corporativa, que son las causas reales del fracaso del trabajo.
Claro algo difícil de aceptar cuando los controladores son también los responsables de la planeación. Una prueba más de que no se puede ser juez y parte a la vez: que es, precisamente, el doble papel que cumple el Management en las empresas. Como siempre formulo una pregunta: ¿Quién controla a los controladores?
* Artículo tomado de http://diamantacioncorporativa.blogspot.com/
Diapositivas Primera Sesión
SEGUNDA SESIÓN
“La Organización y la Dirección en el
Proceso administrativo”
PODER Y EQUILIBRIO EN LAS ORGANIZACIONES
“El exceso de autoridad es fuente del espíritu de lucha”
Lao-Tze* El libro del sendero y la línea recta.
¿Cuál es el verdadero núcleo de la competitividad de las organizaciones? ¿Qué determina el nivel de estructuración real de una corporación? ¿En qué se sustenta el manejo eficiente de los recursos en las organizaciones? Responder estás preguntas, claves para la explicación del desempeño organizacional estratégico pasa por entender la importancia que tiene el manejo del poder en el seno de las corporaciones y, también, por comprender el valor que posee para las empresas el logro del equilibrio en las relaciones sociales de producción.
Desde esta perspectiva sería necesario que los centros de formación en negocios, desarrollaran cátedra sobre la Teoría del poder, a fin de ubicar a los futuros directores y ejecutivos de las empresas en las distintas perspectivas que existen acerca del poder y la forma como éstas repercuten en la gestión y en el rendimiento de la empresa. Prueba de las carencias que tenemos hoy a este respecto, es la ausencia total del poder como tópico de preocupación en la terminología de negocios. Apenas si comenzamos hablar con cierta insistencia del Gobierno corporativo, que no es hablar del poder en sentido estricto, si no más bien del poder aplicado a la Responsabilidad Social de los Negocios frente a sus distintos públicos, sin que nos centremos en la cuestión esencial respecto de la manera como el poder ejercido de distintas formas, influyen sobre los más importantes factores de producción: el capital, el trabajo y la administración.
LA ACTITUD DE LOS DIRECTIVOS HACIA EL PODER
Como lo señalo en la primera entrada de este blog: “Poder y equilibrio en las organizaciones” entender el desempeño estratégico de una organización pasa por entender la importancia que tiene el manejo del poder en el seno de las corporaciones. Sin embargo, existirían dos perspectivas desde las que podríamos acercarnos al manejo del poder en las empresas: una determinista y otra que podríamos llamar culturalista
Filósofo Empédocles de AgrigentoLa perspectiva determinista, entiende que la actitud del directivo frente al poder se vincula directamente con su naturaleza: es decir que por razones de su naturaleza adoptan tal o cual actitud frente al poder. El determinismo con relación a nuestra cosmovisión y al modo como enfrentamos el mundo, es de vieja data. Se le atribuye al filósofo Empédocles de Agrigento*, nacido en la isla de Sicilia en la antigua ciudad de Akragas (494-434 a. de C.) la primera formulación consistente acerca de los fundamentos de la naturaleza en general, al afirmar la existencia de cuatro elementos, que combinados darían origen a toda manifestación material, a saber: el fuego, la tierra, el aire y el agua, a las que en conjunto dio el nombre de “raíces de la naturaleza”, pero además precisó la existencia de dos fuerzas eris y philía, esto es la querella y la amistad, el odio y el amor: fuerzas que junto a los elementos explicarían, según Oscar Adler (médico, filósofo, músico y astrólogo austriaco), el porqué y el cómo de los procesos y de la acción del mundo¹
Sobre esta base años después Hipócrates, el fundador de la ciencia médica griega, formularía su tipología humoral que preconiza la existencia de cuatro temperamentos, que Adler los define así:
Sobre esta base años después Hipócrates, el fundador de la ciencia médica griega, formularía su tipología humoral que preconiza la existencia de cuatro temperamentos, que Adler los define así:
• Temperamento colérico: violento y pertinaz.
• Temperamento sanguíneo: violento y súbito.
• Temperamento flemático: difícil de conmover y súbito.
• Temperamento melancólico: difícil de conmover y pertinaz.
Y que a su vez guardarían la siguiente correspondencia con los cuatro elementos:
• La bilis amarilla predominante en el colérico corresponde al Fuego.
• La sangre predominante en el sanguíneo corresponde al Aire.
• La mucosa predominante con el flemático corresponde al Agua y
• La bilis negra predominante en el melancólico corresponde a la Tierra.
Humores que se combinan en distinta medida en todos los hombres y que predisponen a la dominancia de uno de ellos sobre los otros. Así, partiendo de esta tipología primera, que ha servido para formular las múltiples tipologías modernas, podríamos explicarnos de forma determinista la actitud que tendemos a desarrollar respecto del poder, ya que ésta estaría signada por la naturaleza de cada cual y depende, principalmente, de una disposición previa otorgada por ella.
Humores que se combinan en distinta medida en todos los hombres y que predisponen a la dominancia de uno de ellos sobre los otros. Así, partiendo de esta tipología primera, que ha servido para formular las múltiples tipologías modernas, podríamos explicarnos de forma determinista la actitud que tendemos a desarrollar respecto del poder, ya que ésta estaría signada por la naturaleza de cada cual y depende, principalmente, de una disposición previa otorgada por ella.
La perspectiva culturalista, a diferencia de la determinista, considera que el contexto prevalece sobre la naturaleza del individuo y que por lo tanto importa poco que predisposición se tenga por que ésta se modificaría con la formación que podemos recibir. Es decir el fundamento culturalista se basaría, a su vez, en el paradigma del aprendizaje como proceso modificador de conductas, que por cierto es limitado, ya que bien digo modifica el comportamiento pero difícilmente la naturaleza del individuo. A este respecto los latinos tenían un refrán: “Naturam expellas furca tamen usque recurrit”, es decir “Echa a Natura a horconadas, que siempre hacia ti volverá”, refrán que sirvió para que mucho después los españoles dijeran “Lo que Natura no da, Salamanca no otorga”, es decir lo que la naturaleza no proporciona, tampoco lo puede otorgar la Universidad. Verdades que a la luz de los hechos son irrefutables y que limitan el cambio de la naturaleza humana a un proceso interno muy complejo y poco conocido, denominado Alquimia que permite transformar lo inferior en superior y que facilita el proceso evolutivo del individuo.
Presentadas así podemos colegir que existen dos corrientes respecto al poder en las organizaciones: aquella que sostenemos quienes pensamos que la actitud del directivo frente al poder está determinada por la naturaleza que posea y la que sostienen aquellos que piensan que esta actitud se puede modelar a través de la formación proporcionada en los centros académicos y en las escuelas de negocios, por cierto éstas últimas cada vez más pragmáticas y menos académicas.
[1] ADLER, Oscar: La Astrología como ciencia oculta. Editorial Kier S.A. Buenos Aires 1956
* La imagen de Empédocles fue bajada del buscador de imágenes de Google y aparece originalmente en http://empedocles.acragas.googlepages.com/home
Diapositivas Segunda Sesión
TERCERA SESIÓN
“Casuística sobre la Dirección y el Control en la Administración”
RESPONSABILIZACIÓN DEL PERSONAL*
Como muchas de las ‘nuevas’ herramientas de gestión, la responsabilización o empoderamiento del personal (empowerment), tiene importantes antecedentes: el más remoto es el ciclo Shewhart (1924) y el más reciente es la propuesta de autocontrol del profesor Juran. Si observamos el llamado Ciclo Shewhart (Figura 10), podemos apreciar que el padre del Control Estadístico de Calidad (CEC), ya en 1924, nos proponía lo que hoy conocemos como la responsabilización del personal; de ahí que las empresas que han desarrollado con mayor rigor la función de la calidad, sean precisamente las que tienen empleados más facultados para tomar decisiones y solucionar los problemas.
La idea de Shewhart, plasmada en un círculo de cuatro grandes tiempos era que las actividades de la industria debían partir por el planeamiento, primer tiempo del ciclo, que comprende fijar los objetivos, las metas a alcanzar y la identificación de los métodos y los procedimientos de trabajo. En el segundo tiempo se ejecutan las actividades planeadas para lo cual es preciso capacitar y entrenar al personal antes de la acción misma. El tercer tiempo, que se realiza concomitantemente a la ejecución, lo destina a verificar las actividades, esto implica establecer estándares para la comparación además del chequeo mismo. Finalmente, en el cuarto tiempo del ciclo, se actúa sobre lo ejecutado con la retroalimentación que nos ha proporcionado la verificación; si hubiera diferencia entre lo obtenido y lo que nos propusimos, se corrige la acción; si no existiera esta diferencia, se retroalimenta el ciclo desde la planeación con las mejoras potenciales identificadas a lo largo de todas las actividades.
Figura 10. Ver diapositiva de Ciclo Shewhart o Ciclo PHVA
Si analizamos la lógica de Shewhart, lo primero que observamos es el énfasis que pone en lo precisa que debe ser la información con la que se inicie cualquier actividad en la empresa y en la necesidad de que esta información sea compartida con todas las personas que realizan las actividades. Por otro lado, Shewhart considera importante el establecimiento de los estándares para efectos de hacer la comparación y, lo que es más importante, admite la contingencia de los errores, que no los sataniza ni que se identifican para buscar culpables, sino para tomar medidas correctivas. Finalmente, entiende que el personal, sobre esta base, debe quedar facultado para tomar las decisiones del caso, esto es: corregir lo actuado o retroalimentar el ciclo. En buena cuenta, toda la base conceptual en la que se fundamenta lo que hoy llamamos la responsabilización el personal.
Por su parte, Joseph Juran[1], en la década de los 50 y de una manera más directa, nos hablará del autocontrol como el estado que se logra cuando un trabajador está capacitado para alcanzar lo planificado siempre que se cumplan tres condiciones básicas:
1. Conocimiento de lo que se supone se va ha hacer, por ejemplo: beneficio presupuestado, la programación, la especificación.
2. Conocimiento de lo que se está haciendo, por ejemplo: beneficio real, plazo de entrega, grado de conformidad con las especificaciones.
3. Medios para regular lo que se está haciendo en el caso de que falle el cumplimiento de los objetivos. Estos medios deben incluir siempre la autoridad y la capacidad para regular sea a) variando el proceso que está bajo su autoridad o b) variando su propia conducta.
Es decir, información precisa y compartida, capacidad para conocer lo actuado y, principalmente, capacidad y autoridad para regular y tomar las decisiones que fueran necesarias respecto de los procesos y de la propia actuación de las personas. Sólo así, podemos considerar que la persona está en autocontrol, y que se puede hacer responsable del trabajo.
Esto es precisamente lo que hoy llamamos “empoderamiento” o Responsabilización del personal, considerada como una herramienta de gestión que nos permite descentralizar el poder en la empresa por medio de la delegación del poder en el personal, para manejar la información que antes considerábamos reservada y para tomar las decisiones que fueran necesarias, con miras a alcanzar los objetivos planeados. Esta herramienta considera entre sus objetivos centrales la eliminación de las capas de directivos que supervisan, la creación de un ambiente de meritocracia en la organización y la creación de equipos que tienen la capacidad de autodirigirse y autocontrolarse.
Para lograr esto, es preciso que los recursos y las decisiones se coloquen lo más cerca posible del lugar donde realmente se realizan las acciones, a fin de que las decisiones adoptadas sean más claras, más precisas y se puedan ejecutar más rápidamente. Otro factor que se considera crítico, es el liderazgo que debe existir en las organizaciones que deciden responsabilizar a su personal. A este respecto Warren Bennis considera que se requiere de un liderazgo eficaz para el éxito de la responsabilización, que entre otras cosas debe conllevar a que el personal se sienta importante por estar contribuyendo al éxito de su organización, a considerar importante el aprendizaje y la competencia, a crear un sentimiento de comunidad entre el personal de la empresa, y a que al personal le guste trabajar y le guste el trabajo, logrando que empleados y directivos tengan una idea clara y de consenso acerca de los objetivos y de la forma como debe alcanzarlos la organización.
En cuanto a la metodología que deben seguir los programas de responsabilización, Ken Blanchard, John Carlos y W. Alan Randolph[2] señalan que son tres las llaves que nos abren las puertas para facultar a los empleados: la información compartida, la creación de autonomía por medio de fronteras en la empresa y la sustitución de la jerarquía por los equipos autodirigidos. En cuanto a compartir la información se debe buscar que los empleados conozcan la esencia del negocio y su rendimiento real, crear confianza compartiendo la información, establecer las bases para el autocontrol, enseñar que los errores son oportunidades de aprendizaje y acabar con el modo de pensar jerárquico, a fin de que los empleados se comporten como propietarios de sus procesos. La creación de autonomía por medio de fronteras, implica que se establezcan con claridad los objetivos, las metas y los roles; que se definan los valores y las normas que sustentan las actividades; que las normas y los procedimientos apoyen las facultades a otorgar; que se provea el entrenamiento necesario a las personas y que se les responsabilice por los resultados. Y en cuanto al desarrollo de los equipos autodirigidos, se ha de proveer dirección y entrenamiento en destrezas para equipos facultados; proveer el sustento y estímulo necesarios para el cambio; utilizar la diversidad como un activo del equipo y entregar gradualmente el control a los equipos, reconociendo que el proceso en conjunto habrá de tener dificultades, no necesariamente pequeñas, que deberán superarse con la afirmación del propósito de responsabilizar a las personas dentro de la empresa.
Es importante señalar que esta herramienta –como muchas de las que venimos revisando- tiene sus resistencias en las empresas tradicionales y posee también sus propios malentendidos. Entre las primeras, está la resistencia de los directivos a deshacerse del poder; muchos de ellos piensan que al responsabilizar al personal van a perder autoridad, control y poder real sobre sus procesos o negocios, sin entender que por el contrario, la responsabilización es la única manera de aumentar su autoridad y disminuir su autoritarismo; lo que de hecho les permite aumentar su control y poder real. También existe la resistencia por parte de los empleados, que ven en la responsabilización una nueva forma de ser explotados por sus empleadores, a través del aumento de trabajo y las responsabilidades; resistencia que tiene cierto sustento, cuando la responsabilización se realiza basándose en el incremento únicamente de las obligaciones y no de los beneficios para el personal, y cuando el proceso deja al libre albedrío a los empleados sin proporcionarles la dirección y las condiciones necesarias para desempeñarse como personas facultadas, como vimos que sucedía con el personal de la fundición de Eaton Corp.
Precisamente, el malentendido más peligroso en el que se puede caer cuando se responsabiliza al personal, es pensar que al implantarse el programa los directivos abdican a su obligación como dirigentes de la organización y que los empleados deben arreglárselas con los procesos y todos los problemas que se puedan presentar en el trabajo diario. Procediendo de esta manera lo único que se consigue es aumentar la frustración entre la fuerza laboral y menoscabar su autoridad, su autoestima y su dignidad.
Otro malentendido que consideramos importante resaltar, es que la responsabilización en lo absoluto tiene que ver con la incorporación de los empleados en los consejos directivos o en los órganos formales de dirección que pueda poseer la empresa; esto en nada ayuda a aumentar y descentralizar el poder en la organización y, ayuda menos aun, a que los empleados se vuelvan personas facultadas para resolver los problemas que puedan enfrentar.
Estas son nuestras siete recomendaciones para que la responsabilización en la empresa tenga el éxito deseado:
1. La base de toda responsabilización del personal se sustenta en lo que Juran ha llamado el autocontrol. De ahí que sea importante repensar la organización del trabajo en la empresa de suerte tal que se cumplan las tres condiciones que exige un estado de autocontrol del personal.
2. En cuanto se refiere a la metodología es importante considerar como un camino válido, el que nos propone Blanchard, es decir, comenzar por compartir la información, crear las bases para una autonomía con fronteras en el trabajo y gradualmente ir sustituyendo las jerarquías por los equipos autodirigidos.
3. El ciclo Shewhart debe considerarse una herramienta de uso obligado en todas las actividades de la responsabilización; tal como lo hemos analizado éste es una verdadera guía para la acción del personal, cualesquiera sea su nivel de competencia.
4. A fin de reducir las resistencias por parte de los empleados, es importante que a la par de la creación del ambiente basado en la meritocracia, se establezca un sistema de recompensa y compensación, que retribuya económicamente o materialmente los esfuerzos que se desplieguen en aras de alcanzar los objetivos.
5. La mejor manera de evitar que los directivos renuncien a su papel, es orientándolos a desarrollar el papel de facilitadores dentro del proceso de responsabilización del personal.
6. La implantación de los equipos autodirigidos, debe efectuarse sobre la base de un profundo conocimiento de la dinámica grupal de trabajo de estos equipos; lo cual, a nuestro juicio, implica el manejo del método ZOOP para la planificación en equipo y el desarrollo de talleres de visualización, para generar la referencia de escenarios posibles de desempeño.
7. Habiendo observado todas las variables y los factores que hemos discutido en este apartado, se debe comprender que la responsabilización no sólo se efectúa respecto del manejo de la información y de los procesos sino principalmente en relación a los resultados. Esto no significa crear en la empresa un ambiente de infalibilidad e intolerancia a los errores, que como hemos dicho son en realidad invalorables oportunidades para el aprendizaje organizacional y personal.
* Tomado de El Diamante Corporativo del Tercer Milenio, pp. 163-166. José Luis Lazarte
Diapositivas de la Tercera Sesión
CUARTA SESIÓN
“Introducción a la Administración estratégica”
¿PLANEACIÓN O ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA?
En la Administración, como en otras disciplinas del conocimiento, existen algunos lugares comunes que se perpetúan con la complicidad y la pasividad de generaciones de estudiantes y de estudiosos, que por no contrariar el estatus quo, se inhiben de discutirlos o someterlos a duda.
Uno de eso lugares comunes es la denominación que le damos a la actividad que se encarga de gestionar de forma integral e integradora a la empresa. Para comprender este lugar común, partamos por señalar que la empresa tal cual la concebimos hoy en día se estructura sobre la base del enfoque funcional, es decir sobre la base de la parcelación de sus actividades en funciones que son agrupadas por su afinidad en las áreas o departamentos de la organización.
Esta parcelación, de manera inconsciente, lleva también a la fragmentación de la acción empresarial; acción empresarial que como la entiende el francés Jean Paul Sallenave: es la suma de la Misión mas el modo de operar de la empresa. Debiendo ser esta acción unívoca (en una sola dirección o expresada de modo único), sin embargo no lo es por que cobra los matices y las versiones de las distintas funciones de los diferentes funcionarios de la empresa.
Por ello que surge la necesidad de integrar la acción empresarial y para designar la actividad que nos permite alcanzar este fin creamos el término Planeación estratégica. No obstante y de acuerdo a lo que hemos visto hasta ahora del proceso administrativo, éste comprende cinco actividades, a saber: Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar; es a este conjunto al que llamamos proceso administrativo; y a la aplicación de estas actividades le llamamos gestión o administración.
Desde mi punto de vista es injusto, impreciso y, por tanto, poco decidor el término planeación estratégica, ya que en sentido estricto, nos estaríamos refiriendo sólo a la primera actividad del proceso y no al conjunto; y, también en sentido estricto, con esta expresión sólo nos comprenderíamos a los nueve instrumentos de la planeación, pero estaríamos prescindiendo de actividades tan importantes como la organización, la dirección y el control estratégico.
Por ello en este seminario preferimos llamar Administración estratégica a la disciplina encargada de la gestión integral e integradora de la empresa. Ya que de este modo estaremos incorporando de manera explicita todas las actividades que componen el proceso y la gestión estratégica.
Diapositivas de la cuarta sesión
[1] JURAN, J.M., GRYNA, Jr., Frank M. & BINGHAN, Jr., R.S. Manual de control de Calidad. Editorial Reverté S.A. España. 1987.
[2] BLANCHARD, Ken; CARLOS, John P. & RANDOLPH, Alan: Empowerment: 3 claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa. Editorial Norma, Bogotá, 1996
SEMINARIO – TALLER
"Proceso Administrativo y Gestión de Procesos en los Traperos de Emaús
ANEXOS
GUÍA DE APLICACIÓN I
Consideraciones generales:
• Se conformarán equipos de trabajo que tengan un total de 5 integrantes, buscando que el número de participantes de los grupos sea, en la medida de lo posible, homogéneo.
• Tratándose de una aplicación en equipo, el trabajo se deberá dividir para aprovechar mejor un recurso que es muy escaso: el tiempo.
• Concluido el trabajo personal el grupo debe discutir breve y rápidamente los aportes de sus integrantes y aprobar la versión final de esta aplicación. Todo esto, incluyendo la preparación del papelote deberá realizarse en 25 minutos.
• Finalmente, el equipo deberá exponer su aplicación ante sus compañeros, para lo cual contará con ocho minutos por equipo.
Materia de la aplicación
Los equipos de trabajo deberán formular los distintos instrumentos de la planeación. Para ello: un primer grupo se encargará de los instrumentos que modelan la filosofía corporativa, un segundo grupo de los instrumentos operativos, el tercero se ocupara de los instrumentos de control y el último grupo redactará también los instrumentos de la cúspide de la Pirámide de Planeación®, a fin de compararlo con el grupo de sus compañeros que en suerte le haya tocado realizar la misma aplicación.
José Luis Lazarte
Chorrillos, 19 de noviembre de 2010
GUÍA DE APLICACIÓN II
Consideraciones generales:
• Se conformarán tantos equipos de trabajo como casas o sedes de los Traperos de Emaús asistan al seminario.
• Tratándose de una aplicación en equipo, el trabajo se deberá dividir para aprovechar mejor un recurso que es muy escaso: el tiempo.
• Concluido el trabajo personal el grupo debe discutir breve y rápidamente los aportes de sus integrantes y aprobar la versión final de esta aplicación. Todo esto, incluyendo la preparación del papelote deberá realizarse en 25 minutos.
• Finalmente, el equipo deberá exponer su aplicación ante sus compañeros, para lo cual contará con ocho minutos por equipo.
Materia de la aplicación
Los equipos de trabajo deberán discutir y diagramar un organigrama de su sede o casa, que registre todos los procesos que se realizan en sus instalaciones. La aplicación se deberá plantear respetando cuidadosamente el macroproceso empresarial. Adicionalmente, cada grupo de trabajo redactará las funciones de la gerencia y los encargados de procesos en sus sedes. Este pequeño manual debe comprender como máximo cuatro puestos, incluyendo la gerencia.
José Luis Lazarte
Chorrillos, 19 de noviembre de 2010
ESTILOS DE DIRECCIÓN Y ARQUETIPOS DE JEFES
Por. José Luis Lazarte
Salvemos al planeta es una ONGD con sede en Ginebra cuya misión es financiar, desarrollar y monitorear programas destinados a la conservación del medio ambiente en países de América del Sur. Su fundador un filántropo suizo que había hecho mucho dinero fabricando armas y exportándolas precisamente a América Latina, parecía ser un personaje de Friedrich Dürrenmatt (el escritor suizo que en vida fue vapuleado por algunos de sus compatriotas que nunca le perdonaron el que asumiera el rol de la conciencia nacional suiza en sus obras) contradictorio y polar como los personajes de El Encargo y Griego busca a Griega, Moses Melker era lo que llamamos un hombre bueno dedicado a un negocio sucio y como cualquier negociante de armas en el mundo, tenía que tratar con muchas personas la mayoría gente inescrupulosa y ventajista que trataba de conseguir los mayores beneficios en las negociaciones que emprendían.
Esto hizo que Moses cambiara mucho su estilo de dirección mientras tuvo su empresa de armas, pero luego al fundar Salvemos al Planeta volvió a ser el de antes: un hombre ecuánime, regido por el signo de Libra, que buscaba siempre el equilibrio cuando se trataba de discutir puntos de vista contradictorios. Eso en el fondo le agradaba, porque sentía que con su ONG, de algún modo resarcía el mal que había podido causar con la venta de armas.
Pero no todo era tranquilidad para Moses Melker, sabía que el tiempo pasaba y que más tarde o más temprano iría a tener que dejar la presidencia de la institución que había formado y nada le asustaba más que la idea de dejar su organización en manos de alguien que no tuviera el perfil de un directivo justo. En términos prácticos sentía que ese iría a ser su legado para las generaciones venideras, ya que no tenía familia, su mujer había fallecido y nunca habían podido tener hijos, por ello que todo el dinero que había ganado vendiendo armas (varias decenas de millones de francos suizos) los había convertido en una inmensa donación para su ONGD y deseaba que el destino de su fortuna fuera el mejor posible.
Sus años de experiencia como negociador de contratos corporativos y de estado, con diversos tipos de compradores, le habían ayudado a identificar las características esenciales de las personas con una rapidez inusual. por lo que a lo largo de los 2 años de trabajo con Salvemos al planeta sabía bien con quienes trabajaba y cual era el perfil de cada uno de sus cuatro colaboradores mas importantes:
Fronten tenía 35 años y era una persona muy activa. Por la forma como dirigía el área de producción lo consideraba muy vehemente. En ocasiones en su afán de alcanzar los objetivos se saltaba las normas y obligaba a los operarios a su cargo a cumplir con las cuotas de producción a toda costa (lo cual no pocas veces lo había metido en problemas ante reclamos de calidad por parte de compradores exigentes como los de Brasil que devolvían las armas al menor problema). En otras ocasiones Fronten pecaba de egocéntrico y solía atribuirse los aciertos de sus colaboradores, cuando los logros se hacían visibles ante Moses y el mejor Fronten que reconocía Moses era aquel que preocupado por perfeccionar sus procesos iba en busca de información y conocimiento a otros países vecinos como Alemania y Rusia en donde estudiaba cursos pequeños pero muy avanzados con relación a la fabricación de armas. Esa fluctuación e intermitencia de Fronten, su irritabilidad y su predisposición a violentarse, siempre le llevaban a dudar acerca de la posibilidad de dejarle a él la presidencia antes de su retiro y nunca estuvo del todo seguro que había hecho lo mejor al llevarlo a su ONG.
Oskar, tenía 30 años era una persona muy metódica, trabajadora como el sólo. Moses lo consideraba una persona práctica con una gran disciplina, pero carecía del arrojo de Fronten para hacer las cosas. En ocasiones pecaba de muy analítico y meticuloso, igual trabajaba muy fuerte pero le asustaba a Moses cuando su ímpetu por el trabajo crecía al punto de no atender ni siquiera la llamada de su hijo que apenas tenía siete años y que lo buscaba constantemente para hacerle consultas de la escuela. Moses sabía que si alguien era capaz de hacer pasar penas a su hijo por el trabajo, sería capaz de hacer pasar penas a sus colaboradores por su propio bienestar. Pese a todo era un extraordinario jefe logístico y le había generado mucho ahorro a Salvemos al planeta.
Pretánder era algo mayor, estaba cerca de los 40 años, y era el encargado de evaluar el rigor de los proyectos de cooperación que llegaban a Salvemos al planeta. Moses siempre lo vio como el colaborador pensante. No pocas veces le había parecido un conocedor superficial, de aquellos que saben de todo pero muy poco de cada cosa. Otras veces lo percibía como una persona equilibrada que estructuraba información; y hasta hubo circunstancias en las cuales lo había sentido como una persona creadora de conocimiento; cuando percibía esto último, el problema a juicio de Moses, era que se mostraba muy independiente y hasta egocéntrico, y sumaba a ello su poca disposición a actuar y su falta de tenacidad para lograr los objetivos.
Finalmente estaba Von Lambert, un hombre de 45 años que siempre le había parecido muy emocional, hogareño y poco dispuesto a arriesgar por temor a ser dañado, pero que sin embargo hacía un trabajo extraordinario manejando las cifras en la organización no gubernamental. Encargado de la evaluación financiera y el monitoreo del gasto que hacían los beneficiarios del proyecto, Von Lambert por momentos se ganaba la desconfianza de Moses, por que su sensibilidad y emoción, parecía polarizarse y entrar en el eterno conflicto entre el bien y el mal, después que mostraba esa dualidad, a juicio de Moses, arribaba a un nuevo nivel de sensibilidad en el que parecía conmoverse con los problemas de todos sus compañeros, pero que igual no le disminuía en nada su tendencia al desgano, la escasa actividad}, su escasa iniciativa o su casi nula vocación por tratar de entender Al mundo, el que prefería sentir antes que explicar. Revisando la tipología personal de sus colaboradores cercanos, se preguntaba en quien podía confiar para legarle las riendas de Salvemos al Planeta.
* Las situaciones aquí contadas son totalmente ficticias. Los nombres de los personajes son tomados de las obras del extraordinario escritor suizo Friedrich Dürrenmatt, a modo de un humilde homenaje a quien considero uno de los mejores escritores de todos los tiempos.
GUÍA DE APLICACIÓN III
Consideraciones generales:
• Se conformarán cuatro equipos de trabajo de cinco integrantes cada uno.
• Tratándose de una aplicación en equipo, el trabajo se deberá dividir para aprovechar mejor un recurso que es muy escaso: el tiempo.
• Concluido el trabajo personal el grupo debe discutir breve y rápidamente el caso “Estilos de Dirección y Arquetipos de jefes”, escuchar los aportes de sus integrantes y aprobar la versión final que entregarán como respuesta a este caso. Todo esto, incluyendo la elaboración del papelote deberá realizarse en 25 minutos.
• Finalmente, el equipo deberá exponer su aplicación ante sus compañeros, para lo cual contará con ocho minutos de tiempo.
Materia de la aplicación
El equipo de trabajo ha de asumir que es el grupo asesor de Moses Melker que ya decidió alejarse de la vida laboral activa y necesita elegir a quien lo ha de reemplazar en la presidencia del Organismo No Gubernamental de Desarrollo que ha creado para promover el cuidado del medio ambiente. Él les entrega un sobre con una hoja conteniendo dos preguntas y una petición:
1. ¿A quién de mis cuatro colaboradores debo elegir como presidente de mi organización para que la gestione en adelante? ¿Por qué?
2. Qué medidas podría tomar para garantizar que mi sucesor maneje la organización con eficacia, justicia, equidad y sabiduría.
3. Pueden hacerme el favor de darme alguna sugerencia definitiva.
José Luis Lazarte
Chorrillos, 20 de noviembre de 2010
GUÍA DE APLICACIÓN IV
Consideraciones generales:
• Se conformarán cuatro equipos de trabajo de cinco integrantes cada uno.
• Tratándose de una aplicación en equipo, el trabajo se deberá dividir para aprovechar mejor un recurso que es muy escaso: el tiempo.
• Concluido el trabajo personal el grupo debe discutir breve y rápidamente los aportes de sus integrantes y aprobar la versión final de esta aplicación. Todo esto, incluyendo la elaboración del papelote deberá realizarse en 25 minutos.
• Finalmente, el equipo deberá exponer su aplicación ante sus compañeros, para lo cual contará con ocho minutos de tiempo.
Materia de la aplicación
Los equipos de trabajo deberán realizar la aplicación del Ciclo de Control Shewhart a cualquier actividad o proceso que de manera discrecional elijan. Esta aplicación debe tener doble registro: uno conceptual, es decir enumerando las actividades a realizar y otro registro gráfico, en el cual se plasmará la aplicación dentro del círculo utilizado como contexto en la explicación de la herramienta.
José Luis Lazarte
Chorrillos, 20 de noviembre de 2010
GUÍA DE APLICACIÓN V
Consideraciones generales:
• Se conformarán cuatro equipos de trabajo de cinco integrantes cada uno.
• Tratándose de una aplicación en equipo, el trabajo se deberá dividir para aprovechar mejor un recurso que es muy escaso: el tiempo.
• Concluido el trabajo personal el grupo debe discutir breve y rápidamente los aportes de sus integrantes y aprobar la versión final de esta aplicación. Todo esto, incluyendo la elaboración del papelote deberá realizarse en 25 minutos.
• Finalmente, el equipo deberá exponer su aplicación ante sus compañeros, para lo cual contará con ocho minutos de tiempo.
Materia de la aplicación
Los equipos de trabajo deberán efectuar un análisis DAFO para los Traperos de Emaús como organización a nivel nacional. Es decir, deberán ubicar las Debilidades y Fortalezas que puedan tener a nivel institucional y las Amenazas y Oportunidades que como institución tienen en la sociedad peruana, considerando su finalidad principal de prestar ayuda a los más necesitados.
José Luis Lazarte
Chorrillos, 20 de noviembre de 2010
BIBLIOGRAFIA
1. FAYOL, Henri: Administración industrial y general. Herrero Hermanos, SUCS. S.A. 6ta. Edición. México, 1966.
2. SALLENAVE, Jean Paul: Gerencia y Planeación estratégica. Editorial Norma. Bogotá, 1985
3. LEON BETANCOURT, Alberto: Organizaciones y Administración. Editorial Norma. Colombia, 1985.
4. STONER, James y otros: Administración. Sexta edición. Prentice Hall. México 1996
5. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz: Administración. Décima edición. Mc Graw Hill, México 1997
6. ADLER, Óscar: La Astrología como Ciencia Oculta. Editorial Kier S.A. Buenos Aires, 1956
7. DÜRRENMATT, Friedrich: El Valle del Caos. Tusquets Editores. Barcelona, 1990.
8. DÜRRENMATT, Friedrich: El Encargo. Tusquets Editores. Segunda edición. Barcelona, 1988.
9. LAZARTE, Luis (con colaboración de ASPÍLLAGA, Liliana): El Diamante Corporativo del Tercer Milenio. DCTM SAC. Lima, 2002
José Luis Lazarte
José Luis Lazarte
Lima, 16 de noviembre de 2010
