Bajo la inspiración de un imperativo divino común a todas las religiones (DAD), nace este blog para documentar el Seminario-Taller: "Proceso Administrativo y Gestión de Procesos en Los Traperos de Emaús" dictado por Diamante Corporativo del Tercer Milenio S.A.C., a través de su gerente general José Luis Lazarte Villalobos
En los días en los que estuvimos trabajando el Seminario-Taller, señalamos que nos guste o no (en lo particular no soy muy amante del término competencia) todos de una u otra manera estamos compitiendo en el mercado. Ustedes no siendo una empresa, sino una asociación sin fines de lucro, también lo hacen cuando tratan que sus diferentes proyectos gocen de la aceptación, la cooperación y donación de la sociedad; al hacerlo compiten con otras organizaciones que se dedican a la misma labor y hasta llegan a competir con los municipios que hoy también se dedican a algunas actividades afines a la que ustedes realizan.
Por ello que la dirección estratégica es clave en cualquier actividad ya que nos permite mejorar nuestra posición competitiva en la sociedad (o en el mercado para las empresas) y alcanzar con mayor efectividad, es decir con eficacia y con eficiencia, nuestros objetivos. El video que inserto en esta entrada corresponde a una conferencia magistral que dictó en Colombia el extraordinario profesor francés Jean Paul Sallenave, autor de los libros Gerencia y Planeación Estratégica y La Gerencia Integral !No le tema a la competencia, témale a la incompetencia! Ambos sumamente importantes para dirigir y planear estratégicamente.
EL video tiene dos partes que las podrán ver en esta misma ventana. Espero que les sirva para emprender las tareas estratégicas que deben desarrollar a fin de mejorar su visibilidad en la sociedad peruana y en los distintos lugares donde operan los proyectos de la Federación Emaús del Perú.
Al finalizar la primera parte de este video, en la parte superior de la misma ventana aparecerá Planeación Estratégica 2, que es la continuación del mismo. Hagan clic ahí y continúen escuchando y viendo a Jean-Paul Sallenave.
Estimados amigos: buenos días. Hoy viernes hace una semana que tuve la oportunidad de compartir con ustedes la gratísima experiencia que significó para mi desarrollar el Seminario-Taller: "El Proceso Administrativo y los Traperos de Emaús" actividad en la que espero hayan aprendido tanto como yo lo hice con ustedes.
Como lo señalamos en el desarrollo de las sesiones del seminario es muy importante que esta experiencia se mantenga viva en su espíritu y misión, es decir que la vocación por marchar de De la Acción a la Dirección no cese y que se plasme en la extraordinaria labor de proyección social que todos ustedes realizan día a día, aplicando los conocimientos que desarrollamos en nuestra cuatro sesiones de trabajo y entendiendo que la mejor forma de cumplir una misión, es difundiéndola; de ahi también la importancia de que repliquen o repitan esta experiencia en sus comunidades. Para ello fue creado este blog que es vuestro y si requieren algún tipo de ayuda en esta labor no duden en comunicarse conmigo a lazarte.luis@gmail.como abaucus@hotmail.com
Como ven he añadido una barra de videos sobre el proceso administrativo que les puede ser muy útil. Sin embargo, noten que muchos hablan de sólo cuatro actividades, cuando en realidad son cinco. La actividad que omiten es la coordinación que muchos, olvidando el legado fayoliano, reemplazan de manera automática con la administración estratégica.
En los próximos días abriré una entrada para insertar un video de Jean Paul Sallenave, este estudioso francés experto en Planeación y en Administración estratégica, que estoy seguro les será de mucha utilidad.
En la Administración, como en otras disciplinas del conocimiento, existen algunos lugares comunes que se perpetúan con la complicidad y la pasividad de generaciones de estudiantes y de estudiosos, que por no contrariar el estatus quo, se inhiben de discutirlos o someterlos a duda.
Uno de eso lugares comunes es la denominación que le damos a la actividad que se encarga de gestionar de forma integral e integradora a la empresa. Para comprender este lugar común, partamos por señalar que la empresa tal cual la concebimos hoy en día se estructura sobre la base del enfoque funcional, es decir sobre la base de la parcelación de sus actividades en funciones que son agrupadas por su afinidad en las áreas o departamentos de la organización.
Esta parcelación, de manera inconsciente, lleva también a la fragmentación de la acción empresarial; acción empresarial que como la entiende el francés Jean Paul Sallenave: es la suma de la Misión mas el modo de operar de la empresa. Debiendo ser esta acción unívoca (en una sola dirección o expresada de modo único), sin embargo no lo es por que cobra los matices y las versiones de las distintas funciones de los diferentes funcionarios de la empresa.
Por ello que surge la necesidad de integrar la acción empresarial y para designar la actividad que nos permite alcanzar este fin creamos el término Planeación estratégica. No obstante y de acuerdo a lo que hemos visto hasta ahora del proceso administrativo, éste comprende cinco actividades, a saber: Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar; es a este conjunto al que llamamos proceso administrativo; y a la aplicación de estas actividades le llamamos gestión o administración.
Desde mi punto de vista es injusto, impreciso y, por tanto, poco decidor el término planeación estratégica, ya que en sentido estricto, nos estaríamos refiriendo sólo a la primera actividad del proceso y no al conjunto; y, también en sentido estricto, con esta expresión sólo nos comprenderíamos a los nueve instrumentos de la planeación, pero estaríamos prescindiendo de actividades tan importantes como la organización, la dirección y el control estratégico.
Por ello en este seminario preferimos llamar Administración estratégica a la disciplina encargada de la gestión integral e integradora de la empresa. Ya que de este modo estaremos incorporando de manera explicita todas las actividades que componen el proceso y la gestión estratégica.
En esta tercera sesión, cerramos el tema de la Dirección en el Proceso administrativo. Lo hacemos aplicando el caso: "Estilos de Dirección y Arquetipos de Jefes", que es un caso en el que utilizo el esquema básico de la tipología de la ciencia de la Astrología, para presentar diversos arquetipos posibles de directivos en las organizaciones. Como lo confieso al final del caso, aprovecho también la oportunidad para rendirle un humilde homenaje a quien considero uno de los mayores escritores de todos los tiempos: Friedrich Dürrenmatt (1921-1990), narrador, dramaturgo y pintor suizo que sin duda fue una de las grandes mentes de los últimos tiempos.
ESTILOS DE DIRECCIÓN Y ARQUETIPOS DE JEFES
Por: José Luis Lazarte
Salvemos al planeta es una ONGD con sede en Ginebra cuya misión es financiar, desarrollar y monitorear programas destinados a la conservación del medio ambiente en países de América del Sur. Su fundador un filántropo suizo que había hecho mucho dinero fabricando armas y exportándolas precisamente a América Latina, parecía ser un personaje de Friedrich Dürrenmatt (el escritor suizo que en vida fue vapuleado por algunos de sus compatriotas que nunca le perdonaron el que asumiera el rol de la conciencia nacional suiza en sus obras) contradictorio y polar como los personajes de El Encargo y Griego busca a Griega, Moses MelKer era lo que llamamos un hombre bueno dedicado a un negocio sucio y como cualquier negociante de armas en el mundo, tenía que tratar con muchas personas la mayoría gente inescrupulosa y ventajista que trataba de conseguir los mayores beneficios en las negociaciones que emprendían.
Esto hizo que Moses cambiara mucho su estilo de dirección mientras tuvo su empresa de armas, pero luego al fundar Salvemos al Planeta volvió a ser el de antes: un hombre ecuánime, regido por el signo de Libra, que buscaba siempre el equilibrio cuando se trataba de discutir puntos de vista contradictorios. Eso en el fondo le agradaba, porque sentía que con su ONG, de algún modo resarcía el mal que había podido causar con la venta de armas.
Pero no todo era tranquilidad para Moses Melker, sabía que el tiempo pasaba y que más tarde o más temprano iría a tener que dejar la presidencia de la institución que había formado y nada le asustaba más que la idea de dejar su organización en manos de alguien que no tuviera el perfil de un directivo justo. En términos prácticos sentía que ese iría a ser su legado para las generaciones venideras, ya que no tenía familia, su mujer había fallecido y nunca habían podido tener hijos, por ello que todo el dinero que había ganado vendiendo armas (varias decenas de millones de francos suizos) los había convertido en una inmensa donación para su ONGD y deseaba que el destino de su fortuna fuera el mejor posible.
Sus años de experiencia como negociador de contratos corporativos y de estado, con diversos tipos de compradores, le habían ayudado a identificar las características esenciales de las personas con una rapidez inusual. por lo que a lo largo de los 2 años de trabajo con Salvemos al planeta sabía bien con quienes trabajaba y cual era el perfil de cada uno de sus cuatro colaboradores mas importantes:
Fronten tenía 35 años y era una persona muy activa. Por la forma como dirigía el área de producción lo consideraba muy vehemente. En ocasiones en su afán de alcanzar los objetivos se saltaba las normas y obligaba a los operarios a su cargo a cumplir con las cuotas de producción a toda costa (lo cual no pocas veces lo había metido en problemas ante reclamos de calidad por parte de compradores exigentes como los de Brasil que devolvían las armas al menor problema). En otras ocasiones Fronten pecaba de egocéntrico y solía atribuirse los aciertos de sus colaboradores, cuando los logros se hacían visibles ante Moses y el mejor Fronten que reconocía Moses era aquel que preocupado por perfeccionar sus procesos iba en busca de información y conocimiento a otros países vecinos como Alemania y Rusia en donde estudiaba cursos pequeños pero muy avanzados con relación a la fabricación de armas. Esa fluctuación e intermitencia de Fronten, su irritabilidad y su predisposición a violentarse, siempre le llevaban a dudar acerca de la posibilidad de dejarle a él la presidencia antes de su retiro y nunca estuvo del todo seguro que había hecho lo mejor al llevarlo a su ONG.
Oskar, tenía 30 años era una persona muy metódica, trabajadora como el sólo. Moses lo consideraba una persona práctica con una gran disciplina, pero carecía del arrojo de Fronten para hacer las cosas. En ocasiones pecaba de muy analítico y meticuloso, igual trabajaba muy fuerte pero le asustaba a Moses cuando su ímpetu por el trabajo crecía al punto de no atender ni siquiera la llamada de su hijo que apenas tenía siete años y que lo buscaba constantemente para hacerle consultas de la escuela. Moses sabía que si alguien era capaz de hacer pasar penas a su hijo por el trabajo, sería capaz de hacer pasar penas a sus colaboradores por su propio bienestar. Pese a todo era un extraordinario jefe logístico y le había generado mucho ahorro a Salvemos al planeta.
Pretánder era algo mayor, estaba cerca de los 40 años, y era el encargado de evaluar el rigor de los proyectos de cooperación que llegaban a Salvemos al planeta. Moses siempre lo vio como el colaborador pensante. No pocas veces le había parecido un conocedor superficial, de aquellos que saben de todo pero muy poco de cada cosa. Otras veces lo percibía como una persona equilibrada que estructuraba información; y hasta hubo circunstancias en las cuales lo había sentido como una persona creadora de conocimiento; cuando percibía esto último, el problema a juicio de Moses, era que se mostraba muy independiente y hasta egocéntrico, y sumaba a ello su poca disposición a actuar y su falta de tenacidad para lograr los objetivos.
Finalmente estaba Von Lambert, un hombre de 45 años que siempre le había parecido muy emocional, hogareño y poco dispuesto a arriesgar por temor a ser dañado, pero que sin embargo hacía un trabajo extraordinario manejando las cifras en la organización no gubernamental. Encargado de la evaluación financiera y el monitoreo del gasto que hacían los beneficiarios del proyecto, Von Lambert por momentos se ganaba la desconfianza de Moses, por que su sensibilidad y emoción, parecía polarizarse y entrar en el eterno conflicto entre el bien y el mal, después que mostraba esa dualidad, a juicio de Moses, arribaba a un nuevo nivel de sensibilidad en el que parecía conmoverse con los problemas de todos sus compañeros, pero que igual no le disminuía en nada su tendencia al desgano, la escasa actividad}, su escasa iniciativa o su casi nula vocación por tratar de entender Al mundo, el que prefería sentir antes que explicar. Revisando la tipología personal de sus colaboradores cercanos, se preguntaba en quien podía confiar para legarle las riendas de Salvemos al Planeta.
* Las situaciones aquí contadas son totalmente ficticias. Los nombres de los personajes son tomados de las obras del extraordinario escritor suizo Friedrich Dürrenmatt, a modo de un humilde homenaje a quien sin duda es uno de los mejores escritores de todos los tiempos.
GUÍA DE APLICACIÓN III
Consideraciones generales:
• Se conformarán cuatro equipos de trabajo de cinco integrantes cada uno.
• Tratándose de una aplicación en equipo, el trabajo se deberá dividir para aprovechar mejor un recurso que es muy escaso: el tiempo.
• Concluido el trabajo personal el grupo debe discutir breve y rápidamente el caso “Estilos de Dirección y Arquetipos de jefes”, escuchar los aportes de sus integrantes y aprobar la versión final que entregarán como respuesta a este caso. Todo esto, incluyendo la elaboración del papelote deberá realizarse en 25 minutos.
• Finalmente, el equipo deberá exponer su aplicación ante sus compañeros, para lo cual contará con ocho minutos de tiempo.
Materia de la aplicación
El equipo de trabajo ha de asumir que es el grupo asesor de Moses Melker que ya decidió alejarse de la vida laboral activa y necesita elegir a quien lo ha de reemplazar en la presidencia del Organismo No Gubernamental de Desarrollo que ha creado para promover el cuidado del medio ambiente. Él les entrega un sobre con una hoja conteniendo dos preguntas y una petición:
1. ¿A quién de mis cuatro colaboradores debo elegir como presidente de mi organización para que la gestione en adelante? ¿Por qué? 2. Qué medidas podría tomar para garantizar que mi sucesor maneje la organización con eficacia, justicia, equidad y sabiduría. 3. Pueden hacerme el favor de darme alguna sugerencia definitiva.
José Luis Lazarte
Chorrillos, 20 de noviembre de 2010
EL CONTROL EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
El Control es, de lejos, la más conocida y reconocida de las actividades del proceso administrativo. En ocasiones, y no pocas, es de hecho la única actividad que se pone en práctica, desligándola de las otras actividades, sin las cuales en realidad no administramos nada. En un contexto en el cual la administración pareciera haberse militarizado, de hecho el control es la fase predominante en las actividades organizadas, ya que para ejercerlo no se necesita ninguna credencial, ninguna acreditación y ninguna formación, como no sea el poder otorgado por algún estamento de la organización.
Ciertamente, esto no le hace bien a las organizaciones. En las diapositivas que inserto a continuación, definimos el control, las clases de control y, además, me prodigo en desarrollar la herramienta de control más poderosa e importante que existe y que fue creada por el estadístico norteamericano Walther Shewhart. Previo a las diapositivas, inserto un apartado de mi libro, en el cual desarrollo el tema de la "Resposabilización del Personal".
Lea detenidamente este texto y las diapositivas, discútalas con sus compañeros y colegas y luego realice la aplicación que aparece debejos de este video.
RESPONSABILIZACIÓN DEL PERSONAL*
Como muchas de las ‘nuevas’ herramientas de gestión, la responsabilización o empoderamiento del personal (empowerment), tiene importantes antecedentes: el más remoto es el ciclo Shewhart (1924) y el más reciente es la propuesta de autocontrol del profesor Juran. Si observamos el llamado Ciclo Shewhart (Figura 10), podemos apreciar que el padre del Control Estadístico de Calidad (CEC), ya en 1924, nos proponía lo que hoy conocemos como la responsabilización del personal; de ahí que las empresas que han desarrollado con mayor rigor la función de la calidad, sean precisamente las que tienen empleados más facultados para tomar decisiones y solucionar los problemas.
La idea de Shewhart, plasmada en un círculo de cuatro grandes tiempos era que las actividades de la industria debían partir por el planeamiento, primer tiempo del ciclo, que comprende fijar los objetivos, las metas a alcanzar y la identificación de los métodos y los procedimientos de trabajo. En el segundo tiempo se ejecutan las actividades planeadas para lo cual es preciso capacitar y entrenar al personal antes de la acción misma. El tercer tiempo, que se realiza concomitantemente a la ejecución, lo destina a verificar las actividades, esto implica establecer estándares para la comparación además del chequeo mismo. Finalmente, en el cuarto tiempo del ciclo, se actúa sobre lo ejecutado con la retroalimentación que nos ha proporcionado la verificación; si hubiera diferencia entre lo obtenido y lo que nos propusimos, se corrige la acción; si no existiera esta diferencia, se retroalimenta el ciclo desde la planeación con las mejoras potenciales identificadas a lo largo de todas las actividades.
Figura 10. Ver diapositiva de Ciclo Shewhart o Ciclo PHVA
Si analizamos la lógica de Shewhart, lo primero que observamos es el énfasis que pone en lo precisa que debe ser la información con la que se inicie cualquier actividad en la empresa y en la necesidad de que esta información sea compartida con todas las personas que realizan las actividades. Por otro lado, Shewhart considera importante el establecimiento de los estándares para efectos de hacer la comparación y, lo que es más importante, admite la contingencia de los errores, que no los sataniza ni que se identifican para buscar culpables, sino para tomar medidas correctivas. Finalmente, entiende que el personal, sobre esta base, debe quedar facultado para tomar las decisiones del caso, esto es: corregir lo actuado o retroalimentar el ciclo. En buena cuenta, toda la base conceptual en la que se fundamenta lo que hoy llamamos la responsabilización el personal.
Por su parte, Joseph Juran , en la década de los 50 y de una manera más directa, nos hablará del autocontrol como el estado que se logra cuando un trabajador está capacitado para alcanzar lo planificado siempre que se cumplan tres condiciones básicas:
1. Conocimiento de lo que se supone se va ha hacer, por ejemplo: beneficio presupuestado, la programación, la especificación. 2. .Conocimiento de lo que se está haciendo, por ejemplo: beneficio real, plazo de entrega, grado de conformidad con las especificaciones. 3. Medios para regular lo que se está haciendo en el caso de que falle el cumplimiento de los objetivos. Estos medios deben incluir siempre la autoridad y la capacidad para regular sea a) variando el proceso que está bajo su autoridad o b) variando su propia conducta.
Es decir, información precisa y compartida, capacidad para conocer lo actuado y, principalmente, capacidad y autoridad para regular y tomar las decisiones que fueran necesarias respecto de los procesos y de la propia actuación de las personas. Sólo así, podemos considerar que la persona está en autocontrol, y que se puede hacer responsable del trabajo.
Esto es precisamente lo que hoy llamamos “empoderamiento” o Responsabilización del personal, considerada como una herramienta de gestión que nos permite descentralizar el poder en la empresa por medio de la delegación del poder en el personal, para manejar la información que antes considerábamos reservada y para tomar las decisiones que fueran necesarias, con miras a alcanzar los objetivos planeados. Esta herramienta considera entre sus objetivos centrales la eliminación de las capas de directivos que supervisan, la creación de un ambiente de meritocracia en la organización y la creación de equipos que tienen la capacidad de autodirigirse y autocontrolarse.
Para lograr esto, es preciso que los recursos y las decisiones se coloquen lo más cerca posible del lugar donde realmente se realizan las acciones, a fin de que las decisiones adoptadas sean más claras, más precisas y se puedan ejecutar más rápidamente. Otro factor que se considera crítico, es el liderazgo que debe existir en las organizaciones que deciden responsabilizar a su personal. A este respecto Warren Bennis considera que se requiere de un liderazgo eficaz para el éxito de la responsabilización, que entre otras cosas debe conllevar a que el personal se sienta importante por estar contribuyendo al éxito de su organización, a considerar importante el aprendizaje y la competencia, a crear un sentimiento de comunidad entre el personal de la empresa, y a que al personal le guste trabajar y le guste el trabajo, logrando que empleados y directivos tengan una idea clara y de consenso acerca de los objetivos y de la forma como debe alcanzarlos la organización.
En cuanto a la metodología que deben seguir los programas de responsabilización, Ken Blanchard, John Carlos y W. Alan Randolph señalan que son tres las llaves que nos abren las puertas para facultar a los empleados: la información compartida, la creación de autonomía por medio de fronteras en la empresa y la sustitución de la jerarquía por los equipos autodirigidos. En cuanto a compartir la información se debe buscar que los empleados conozcan la esencia del negocio y su rendimiento real, crear confianza compartiendo la información, establecer las bases para el autocontrol, enseñar que los errores son oportunidades de aprendizaje y acabar con el modo de pensar jerárquico, a fin de que los empleados se comporten como propietarios de sus procesos. La creación de autonomía por medio de fronteras, implica que se establezcan con claridad los objetivos, las metas y los roles; que se definan los valores y las normas que sustentan las actividades; que las normas y los procedimientos apoyen las facultades a otorgar; que se provea el entrenamiento necesario a las personas y que se les responsabilice por los resultados. Y en cuanto al desarrollo de los equipos autodirigidos, se ha de proveer dirección y entrenamiento en destrezas para equipos facultados; proveer el sustento y estímulo necesarios para el cambio; utilizar la diversidad como un activo del equipo y entregar gradualmente el control a los equipos, reconociendo que el proceso en conjunto habrá de tener dificultades, no necesariamente pequeñas, que deberán superarse con la afirmación del propósito de responsabilizar a las personas dentro de la empresa.
Es importante señalar que esta herramienta –como muchas de las que venimos revisando- tiene sus resistencias en las empresas tradicionales y posee también sus propios malentendidos. Entre las primeras, está la resistencia de los directivos a deshacerse del poder; muchos de ellos piensan que al responsabilizar al personal van a perder autoridad, control y poder real sobre sus procesos o negocios, sin entender que por el contrario, la responsabilización es la única manera de aumentar su autoridad y disminuir su autoritarismo; lo que de hecho les permite aumentar su control y poder real. También existe la resistencia por parte de los empleados, que ven en la responsabilización una nueva forma de ser explotados por sus empleadores, a través del aumento de trabajo y las responsabilidades; resistencia que tiene cierto sustento, cuando la responsabilización se realiza basándose en el incremento únicamente de las obligaciones y no de los beneficios para el personal, y cuando el proceso deja al libre albedrío a los empleados sin proporcionarles la dirección y las condiciones necesarias para desempeñarse como personas facultadas, como vimos que sucedía con el personal de la fundición de Eaton Corp.
Precisamente, el malentendido más peligroso en el que se puede caer cuando se responsabiliza al personal, es pensar que al implantarse el programa los directivos abdican a su obligación como dirigentes de la organización y que los empleados deben arreglárselas con los procesos y todos los problemas que se puedan presentar en el trabajo diario. Procediendo de esta manera lo único que se consigue es aumentar la frustración entre la fuerza laboral y menoscabar su autoridad, su autoestima y su dignidad.
Otro malentendido que consideramos importante resaltar, es que la responsabilización en lo absoluto tiene que ver con la incorporación de los empleados en los consejos directivos o en los órganos formales de dirección que pueda poseer la empresa; esto en nada ayuda a aumentar y descentralizar el poder en la organización y, ayuda menos aun, a que los empleados se vuelvan personas facultadas para resolver los problemas que puedan enfrentar.
Estas son nuestras siete recomendaciones para que la responsabilización en la empresa tenga el éxito deseado:
1. La base de toda responsabilización del personal se sustenta en lo que Juran ha llamado el autocontrol. De ahí que sea importante repensar la organización del trabajo en la empresa de suerte tal que se cumplan las tres condiciones que exige un estado de autocontrol del personal.
2. En cuanto se refiere a la metodología es importante considerar como un camino válido, el que nos propone Blanchard, es decir, comenzar por compartir la información, crear las bases para una autonomía con fronteras en el trabajo y gradualmente ir sustituyendo las jerarquías por los equipos autodirigidos.
3. El ciclo Shewhart debe considerarse una herramienta de uso obligado en todas las actividades de la responsabilización; tal como lo hemos analizado éste es una verdadera guía para la acción del personal, cualesquiera sea su nivel de competencia.
4. A fin de reducir las resistencias por parte de los empleados, es importante que a la par de la creación del ambiente basado en la meritocracia, se establezca un sistema de recompensa y compensación, que retribuya económicamente o materialmente los esfuerzos que se desplieguen en aras de alcanzar los objetivos.
5. La mejor manera de evitar que los directivos renuncien a su papel, es orientándolos a desarrollar el papel de facilitadores dentro del proceso de responsabilización del personal.
6. La implantación de los equipos autodirigidos, debe efectuarse sobre la base de un profundo conocimiento de la dinámica grupal de trabajo de estos equipos; lo cual, a nuestro juicio, implica el manejo del método ZOOP para la planificación en equipo y el desarrollo de talleres de visualización, para generar la referencia de escenarios posibles de desempeño.
7. Habiendo observado todas las variables y los factores que hemos discutido en este apartado, se debe comprender que la responsabilización no sólo se efectúa respecto del manejo de la información y de los procesos sino principalmente en relación a los resultados. Esto no significa crear en la empresa un ambiente de infalibilidad e intolerancia a los errores, que como hemos dicho son en realidad invalorables oportunidades para el aprendizaje organizacional y personal.
* Tomado de El Diamante Corporativo del Tercer Milenio, pp. 163-166. José Luis Lazarte
GUÍA DE APLICACIÓN IV
Consideraciones generales:
• Se conformarán cuatro equipos de trabajo de cinco integrantes cada uno.
• Tratándose de una aplicación en equipo, el trabajo se deberá dividir para aprovechar mejor un recurso que es muy escaso: el tiempo.
• Concluido el trabajo personal el grupo debe discutir breve y rápidamente los aportes de sus integrantes y aprobar la versión final de esta aplicación. Todo esto, incluyendo la elaboración del papelote deberá realizarse en 25 minutos.
• Finalmente, el equipo deberá exponer su aplicación ante sus compañeros, para lo cual contará con ocho minutos de tiempo.
Materia de la aplicación
Los equipos de trabajo deberán realizar la aplicación del Ciclo de Control Shewhart a cualquier actividad o proceso que de manera discrecional elijan. Esta aplicación debe tener doble registro: uno conceptual, es decir enumerando las actividades a realizar y otro registro gráfico, en el cual se plasmará la aplicación dentro del círculo utilizado como contexto en la explicación de la herramienta.
LA ORGANIZACIÓN Y LA DIRECCIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La Organización y la Dirección son sin duda actividades de suma importancia para administrar con efectividad nuestras labores. Henri Fayol, entendía la organización como el ordenamiento social y material de la empresa. Del ordenamiento material se encargan los ingenieros industriales y los arquitectos de interiores. Los ingenieros industriales optimizan el uso del espacio y la tecnología para alcanzar mayor productividad, mientras que los arquitectos de interiores trabajan en el diseño de la arquitectura social del negocio y en la busqueda de la identidad visual y espacial de la organización.
La organización que nos interesa desde el punto de vista de la Administración, es la que se encarga del ordenamiento social de la empresa. Es decir de organización que se relaciona con la identificación de los puestos de trabajo, los procesos que tendrá a cargo cada uno de ellos, las personas que pueden ocuparse de dichos puestos y forma como se va a integrar el trabajo de toda la nómina en la organización.
En cuanto a la Dirección la definición que siempre presento por su sencillez, es la del profesor colombiano Alberto León Betancourt que afirma que dirigir es trabajar por medio de los demás. Pero tratándose de personas y entendiendo que todos somos uno, pero únicos a la vez, dirigir siempre es una tarea sumamente díficil. Exige, por ejemplo, empatía, es decir ponernos en el lugar del otro; exige respeto por las personas que se tiene a su cargo; pero exige sobre todo entender que se está dirigiendo a un projimo: alguien que como nosotros tiene necesidades que cubrir, tiene sueños, frustaciones y toda esa gama de intangibles propia del alma humana, que nos hace iguales, pero a la vez diferentes. Haciendo clic en los siguientes link encontrarán las lecturas "Poder y Equilibrio en las Organizaciones" y "La Actitud de los directivos hacia el Poder", respectivamente:
En las diapostivas que presento en el video que inserto a continuación, están los conceptos más relevantes de la Organización y la Dirección. Revíselos cuidadosamente y discútalos con sus colegas. Es importante para poder aplicar los instrumentos de organización y para resolver el día de mañana el caso: "Estilos de dirección y arquetipos de jefes".
GUÍA DE APLICACIÓN II
Consideraciones generales:
• Se conformarán tantos equipos de trabajo como casas o sedes de los Traperos de Emaús asistan al seminario.
• Tratándose de una aplicación en equipo, el trabajo se deberá dividir para aprovechar mejor un recurso que es muy escaso: el tiempo.
• Concluido el trabajo personal el grupo debe discutir breve y rápidamente los aportes de sus integrantes y aprobar la versión final de esta aplicación. Todo esto, incluyendo la preparación del papelote deberá realizarse en 25 minutos.
• Finalmente, el equipo deberá exponer su aplicación ante sus compañeros, para lo cual contará con ocho minutos por equipo.
Materia de la aplicación
Los equipos de trabajo deberán discutir y diagramar un organigrama de su sede o casa, que registre todos los procesos que se realizan en sus instalaciones. La aplicación se deberá plantear respetando cuidadosamente el macroproceso empresarial. Adicionalmente, cada grupo de trabajo redactará las funciones de la gerencia y los encargados de procesos en sus sedes. Este pequeño manual debe comprender como máximo cuatro puestos, incluyendo la gerencia.
José Luis Lazarte
Chorrillos, 19 de noviembre de 2010
Finalmente es importante subrayar la importancia de dirigir correctamente a las personas, respetando su diversidad, su integridad y sus emociones. De lo contrario corremos el riesgo de generar un clima organizacional realmente negativo, del que se han ocupado muchos autores y compositores, entre ellos el cantante italiano Domenico Modugno en su canción: Un puntapié a la ciudad, que inserto en su versión italiana y en español.
La administración es una de las actividades más humanas que pueda existir. Tan humana es esta actividad que la evolución que hemos tenido como especie a lo largo del tiempo, se la debemos a ella. Tan humana que nadie puede dejar de utilizarla, ya que hacerlo le significaría pérdida de recursos, pérdida de oportunidades y probablemente pérdida de la vida. Por ello la historia de la administración se remonta al momento mismo en que evolucionamos a nuestro estadio humano. El video que a continuación puede ver nos ilustra acerca de esta realidad de manera bastante escueta y clara.
Sin embargo, no porque utilicemos la administración de un modo intuitivo, quiere decir que lo estamos haciendo bien. En todo caso hacemos lo mejor que podemos. De ahí la importancia de estudiar la administración y el proceso administrativo que es lo que nos proponemos en esta primera sesión en la que estudiaremos el proceso administrativo y especificamente la planeación, que es su primera actividad. Haciendo Clic en este link encontrará el artículo "La Pirámide de la Planeación®" en el cual explico la importancia de la planeación, por qué modelar una Pirámide de la Planeación y que papel cunple cada uno de los nueve instrumentos de esta primera actividad del proceso administrativo. Una vez que esté en la lectura, puede leerla o imprimirla y regresar al blog utilizando la flecha de retroceso.
En las diapositivas que se pueden ver en el video que inserto a continuación, se encuentran los conceptos básicos que nos permiten comprender el Proceso administrativo y la Planeación. Lea estas diapositivas, discútalas con sus colegas y luego desarrolle la aplicación N°1 que aparece debajo de este video. Gracias
GUÍA DE APLICACIÓN I
Consideraciones generales:
• Se conformarán equipos de trabajo que tengan un total de 5 integrantes, buscando que el número de participantes de los grupos sea, en la medida de lo posible, homogéneo.
• Tratándose de una aplicación en equipo, el trabajo se deberá dividir para aprovechar mejor un recurso que es muy escaso: el tiempo.
• Concluido el trabajo personal el grupo debe discutir breve y rápidamente los aportes de sus integrantes y aprobar la versión final de esta aplicación. Todo esto, incluyendo la preparación del papelote deberá realizarse en 25 minutos.
• Finalmente, el equipo deberá exponer su aplicación ante sus compañeros, para lo cual contará con ocho minutos por equipo.
Materia de la aplicación
Los equipos de trabajo deberán formular los distintos instrumentos de la planeación. Para ello: un primer grupo se encargará de los instrumentos que modelan la filosofía corporativa, un segundo grupo de los instrumentos operativos, el tercero se ocupara de los instrumentos de control y el último grupo redactará también los instrumentos de la cúspide de la Pirámide de Planeación®, a fin de compararlo con el grupo de sus compañeros que en suerte le haya tocado realizar la misma aplicación.
El proceso administrativo, entendido como el conjunto de actividades estructuradas que permiten gestionar con efectividad las organizaciones sean estas lucrativas o no, comprenden cinco actividades, a saber: La Planeación, la Organización, la Dirección, la Coordinación y el Control. Estas actividades son las que en conjunto nos permiten gestionar de manera más efectiva cualquier actividad que realicemos con un mínimo de anticipación.
Este Seminario-Taller presenta el proceso administrativo, lo explica de manera detallada y promueve, en los participantes, el desarrollo de las competencias necesarias para su correcta aplicación en la gestión cotidiana de las distintas casas de “Los Traperos de Emaus” con miras a mejorar la productividad y la calidad del trabajo institucional.
OBJETIVO DEL SEMINARIO-TALLER
Con el desarrollo de este Workshops nos proponemos desarrollar las siguientes competencias en los participantes:
1. Conocen, comprenden y aplican el proceso administrativo. 2. Conoce, comprenden y aplican a sus actividades de gestión “La Pirámide de la Planeación®” y sus distintos instrumentos. 3. Conocen, comprenden y aplican la Organización y sus diversos instrumentos. 4. Conocen, comprenden y aplican los principales enfoques de la Dirección 5. Conocen, comprenden el Control y aplican el Ciclo de control de Shewhart a la gestión de sus actividades. 6. Conoce y comprende la importancia de la dirección estratégica como actividad integradora en la gestión organizacional.
DURACIÓN
El seminario tiene una duración efectiva de 15 horas lectivas.
TEMARIO
DÍA VIERNES 19 DE NOVIEMBRE
8:00 a 10:00 am.
• Presentación del Seminario-Taller • Breve historia de la administración. • Definición operacional de la Administración y el proceso administrativo • La Planeación: Pirámide de la Planeación®: importancia e instrumentos.
10:00 a 10:15: Café
10:15 a 11:30 pm • Instrumentos de la Planeación
11:30 a 12:30
• Taller de aplicación de los instrumentos de la planeación. • Presentación de las aplicaciones.
12:30 a 14:00: Almuerzo
14:00 a 16:00:
• La Organización: Importancia, el Organigrama y el Manual de funciones. • Taller de aplicación de los instrumentos de organización.
16:00 a 16:15: Café
16:15 a 18:00
• Presentación de aplicaciones • La Dirección: importancia y enfoques.
DÍA SÁBADO 20 DE NOVIEMBRE SE 8:00 a 10:00
• Desarrollo grupal del caso: “Estilos de dirección y arquetipos de jefes” • Presentación de las propuestas de solución del caso.
10:00 a 10:15: Café
10:15 a 12:30
• El Control: Clasificación e importancia. • El Ciclo Shewhart de Control y el Ciclo Deming. • Taller de aplicación del Ciclo Shewhart.
12:30 a 14:00: Almuerzo
14:00 a 16:00
• Introducción a la Dirección estratégica • La gestión integral e integradora de la organización. • Análisis estratégico y Análisis DAFO
16:00 a 16:15: Café
16:15 a 17:30
• Taller de aplicación del Análisis DAFO • Resumen y conclusiones del Seminario-Taller
Este blog tiene la misión de servir como una herramienta de autoaprendizaje para los participantes del Seminario-Taller: "El Proceso administrativo y la gestión de procesos en los Traperos de Emaús". Como tal en sus diversas entradas se documenta (se pone por escrito) todas las actividades que se registrarán en dicha jornada de capacitación.
A su vez el blog espera servir en la formación asistida de todos los integrantes de la asociaicón que no hayan participado del Seminario-Taller, buscando para ello el desarrollo de las competencias que nos proponemos alcanzar en los dos días de trabajo.
